В Тольятти запущен конвейер инноваций.
Путь от научного проекта до инноваций, а потом до бизнеса, как известно, тернист, и далеко не каждому ученому удается пройти его до конца, преодолев «долину смерти». Тем не менее инновационное предпринимательство можно поставить на конвейер, убежден Михаил КРИШТАЛ, ректор Тольяттинского государственного университета (ТГУ), профессор, доктор физико-математических наук. Но под силу это только университету.
Связь науки, образования и бизнеса М.Криштал прочувствовал на собственном опыте. Докторскую он защитил в 2003 году в Институте металлургии и материаловедения им. А.А.Байкова РАН (Москва) без отрыва от производства, трудясь в Исследовательском центре НТЦ ОАО «АвтоВАЗ» (Тольятти), где прошел путь от инженера-исследователя до заместителя начальника исследовательского отдела.
После защиты по совместительству работал профессором кафедры «Материаловедение и механика материалов» (с 2011 года - «Нанотехнологии и новые материалы»), с 2005-го занимал должность проректора по научно-исследовательской работе ТГУ.
В 2009-м на альтернативной основе был избран ректором ТГУ. Три раза переизбирался. И все эти годы выстраивал в вузе систему, позволяющую получать инновации в массовом количестве и доводить их до рынка.
– Я задумался об этом еще в 2010 году, - рассказывает ректор. - Считается, что из ста идей до опытных образцов доходят десять, до реального бизнеса - только одна (то есть соотношение - 100:10:1).
Получается, чтобы предпринимательство было серийным, нужно чтобы каждый год появлялись хотя бы сто таких идей, тогда лет через 5-7 ежегодно начнет «выстреливать» по одному проекту. Еще когда я был проректором, часто задавался вопросом, где же взять столько проектных идей и инициатив?
А потом озарило: их надо искать в учебном процессе! Только университетская среда с большим количеством студентов способна такое количество идей либо сгенерировать, либо «переварить», если они пришли извне.
По длительности процесс создания инновации хорошо согласуется с процессом подготовки специалиста с высшим образованием. Но эти процессы и по смыслу пересекаются: в одном случае инновации создают, в другом - учат их создавать.
Именно поэтому можно и нужно интегрировать бизнес-инкубирование и акселерацию инновационных проектов в учебный процесс. И технопарки создавать не отдельно, а при университетах. При такой интеграции формируется новый процесс - генерация и коммерциализация инноваций (ГиКИ).
Этим мы практически полностью снимаем риск того, что проект окажется неудачным. Вложения в него всегда окупятся: даже если проект не дойдет до реального производства, в любом случае студенты получат универсальные компетенции, научатся работать и в проекте, и в команде. А если выстроить процесс грамотно, то они будут заинтересованы получать и фундаментальные знания, потому что сразу же смогут их применять.
Мы ставим себе цель выйти на уровень 1000 инновационных идей в год, из которых не менее ста можно довести до опытных образцов и начать искать под них инвесторов. В конечном итоге ежегодно должно появляться не менее десяти внедрений в реальное производство или новых бизнесов.
Мы уже дошли до уровня более 700 одновременно реализуемых проектов. Особо радует, что в прошлом году два проекта были доведены до создания собственных производств, причем один из них шел от студенческой инициативы, а второй - от фундаментальных НИР, реализованных в рамках мегагранта.
– Поставить процесс производства инноваций под контроль, ввести его в систему кажется если не утопичной, то очень сложной задачей. Как вы ее решаете?
– Когда в 2017 году ТГУ стал опорным университетом, мы начали внедрять проектную деятельность студентов непосредственно в учебный процесс. Для первокурсников все начинается с проектной недели с погружением в командную проектную работу.
Кроме этого, реализуются длинные проекты с семестровым делением и подведением промежуточных итогов в формате «ярмарок проектов» с приглашением внешних экспертов и потенциальных инвесторов. Проектные инициативы идут как со стороны студентов и преподавателей, так и со стороны работодателей.
Например, в 2024 году мы получили около полусотни проектных кейсов от АО «АвтоВАЗ». Студенты воспринимают такой подход с интересом, и многие из них с азартом берутся за проекты, актуальные для конкретных производств и заказчиков.
В нашем понимании ГиКИ должны быть выстроены не как случайный процесс, а как технология, основанная на цифровой платформе с набором цифровых сервисов и обеспеченная необходимой инфраструктурой создания опытных образцов.
Такую цель мы поставили себе в рамках программы «Приоритет-2030» (а ТГУ - ее участник). Это по-настоящему стратегический технологический проект с рядом продуктовых линеек и пилотных продуктовых проектов. При этом он, безусловно, меняет сам университет, поскольку при его реализации полностью перестраиваются учебный и научно-инновационный процессы.
Главное, что в своей основе он имеет создаваемую нами цифровую мегаплатформу, - это и есть технологическая база процесса ГиКИ и возможность его масштабирования и тиражирования.
Создание такой технологии будет означать появление новой отрасли экономики, основным продуктом которой является сама инновация, а не то, что в результате ее внедрения будет производиться.
Отрасль возникает тогда, когда появляются технология и основанное на ней серийное производство. Серийное инновационное предпринимательство начинается тогда, когда инновации появляются не как случайный эффект или побочный продукт исследовательской работы, а реализуются тем или иным способом в достаточном количестве для того, чтобы получать от этого равномерный денежный поток.
Если это удастся сделать, то именно университет как институция должен стать основной структурной единицей новой отрасли по производству инноваций.
– Почему эта отрасль будет новой? Предпринимательские университеты, вырастающие из исследовательских, вроде на слуху давно.
– Действительно так, но все это, как правило, не тиражируемые и не масштабируемые, а очень специфичные истории. Отдельные кейсы, которые никак не перевести в технологию. То есть, по сути, серийного инновационного предпринимательства еще нет.
– Что еще нужно для того, чтобы оно появилось? Первое условие понятно: развитие на базе университетов. А второе?
– Привлечение всех возможностей цифровизации. Сегодня без нее практически ни одну задачу - от исследовательской до производственной - невозможно решить. К примеру, использование технологий 3D-моделирования, цифровых двойников, виртуальных испытаний многократно ускоряет постановку продукции на производство.
Но такая цифровизация сама по себе не меняет систему управления технологическим проектом, не меняет бизнес-процесс его формирования и организации проектной работы. А это очень важно - до того, как начать использовать инженерные цифровые инструменты, проект надо «собрать»: должны быть команда, ресурсы и понимание того, что делать. Многие проекты погибают еще до рождения - до того, как их «собрали».
Для решения сложных комплексных проблем требуется множество разнородных компетенций. Объединить их в одном месте практически невозможно или настолько дорого, что экономически невыгодно. И чем сложнее проект, тем менее выгодно.
Поэтому для сборки ресурсов под конкретную технологическую задачу организации вступают в кооперацию, создают консорциумы. Однако процесс этот очень долгий и пока что остается почти таким же, каким был в доцифровую эпоху.
Поэтому мы поставили себе задачу создать платформу и бизнес-процесс, которые позволяли бы собирать в унифицированном виде, верифицировать и поддерживать в актуальном состоянии информацию о ресурсах и компетенциях разнородных территориально распределенных центров для того, чтобы можно было их быстро конфигурировать под реализацию самых разных сложных технологических проектов.
И мы такую платформу создали, а главное - отработали процесс. Правда, пока в основном на собственных центрах компетенций. На нашей платформе управления распределенными ресурсами сейчас 20 разнородных центров, включая три внешних.
– Что это дало?
– Уже сейчас получено несколько положительных эффектов. Во-первых, два внешних центра, с которыми мы начали выстраивать кооперацию, отказались заходить на платформу. Оказалось, что реальных компетенций, о которых они заявляли, у них попросту нет.
Во-вторых, мы выявили ряд проблем в отношении собственных ресурсов: где-то уволился сотрудник и на приборе некому работать, где-то закончился срок действия лицензии на программный продукт, где-то оборудование вышло из строя…
Причем такое встречалось даже в испытательных лабораториях, прошедших внешнюю аккредитацию. Без постоянного контроля состояние ресурсов со временем меняется, и не в лучшую сторону.
В-третьих, у нас существенно упростился процесс сбора данных под формирование заявок на лоты, выставляемые на электронных площадках.
Конечно, основное назначение платформы - сделать так, чтобы для сложных проектов, которые требуют привлечения многих центров компетенций, можно было быстро нужные компетенции подобрать и встроить в проектную цепочку. Я полагаю, что это вполне достижимо при преодолении некой «критической массы» по количеству разнородных центров компетенций на платформе.
– Студенты ею тоже пользуются?
– Для организации студенческой проектной деятельности, управления большим количеством проектов на основе методологии гибкого проектирования в ТГУ была разработана другая цифровая платформа - «Проектива».
В ходе ее создания мы выстроили бизнес-процесс управления практически неограниченным количеством проектов в рамках ГиКИ и начали технологизировать и масштабировать сквозную проектную деятельность, внедренную в ТГУ в 2017-2021 годах для всех студентов-очников.
А в весеннем семестре 2024-го помимо очников к платформе подключили студентов-первокурсников, обучающихся онлайн, а также школьников и студентов Тольяттинской академии управления (ТАУ).
К концу 2024 года на платформе «Проектива» около 5 тысяч обучающихся реализовывали 669 проектов. Помимо студентов ТГУ на платформе работали около 140 школьников и более 150 студентов других вузов: ТАУ и Самарского национального исследовательского университета им. академика С.П.Королева (СНИУ).
Какие-то проекты реализовывались смешанными командами, например, семь проектов выполнялись совместно студентами ТГУ и СНИУ, еще пять - студентами ТГУ и ТАУ. В 123-х одновременно участвовали студенты, обучающиеся очно и онлайн (на заочной и очно-заочной формах обучения).
Стоит отметить, что в 2024 году «Проектива» вошла в число лучших практик программы стратегического академического лидерства «Приоритет-2030». Сейчас к «Проективе» подключены уже около 10 тысяч наших студентов.
Эта платформа создавалась прежде всего для управления студенческими проектами в рамках ГиКИ, однако при интеграции с платформой управления распределенными ресурсами мы рассчитываем снять ограничения «Проективы» на работу со сложными проектами.
В разработке еще одна платформа управления комплексными программами, проектами и их портфелями. Вместе три платформы и составят мегаплатформу для управления ГиКИ.
– Что, на ваш взгляд, мешает генерации инноваций в университете?
– Наверное, любой ректор скажет, что не хватает исследовательского или технологического оборудования, денег на зарплату высококвалифицированным специалистам и т. д. Это набор стандартных вопросов, которые все как-то решают.
Действительно фундаментальная проблема - недостаточное количество хороших проектных инициатив, способных стать реальными инновациями. Недостаточное для того, чтобы сделать процесс ГиКИ эффективным и самоокупаемым.
Как я уже упоминал, у нас три источника идей: преподаватели и научные сотрудники, ведущие фундаментальные и поисковые исследования, сами студенты (как правило, такие идеи у них появляются на старших курсах) и работодатель, который хочет получить качественного выпускника. У студента, который видит, что ему дают решить реальную производственную проблему, возникает желание доказать, что он уже взрослый.
Решение таких задач требует, с одной стороны, командной работы, а с другой - профессиональных знаний и умений. Поэтому реальные проекты дают будущим специалистам универсальные компетенции командной и проектной работы и подстегивают к получению нужных, в том числе фундаментальных, знаний.
– Универсальные компетенции - это те, которые еще называются «надпрофессиональными»? Мягкие навыки?
– Всегда был против термина «надпрофессиональные». Как будто вначале студенту надо дать профессиональные компетенции, а потом поверх них научить его работать в команде и заниматься проектами.
В англоязычном варианте это soft и hard skills - дословно мягкие и твердые компетенции. Это как ядро ореха и его скорлупа, причем внутри soft skills - как второе «я». То есть вроде все переворачивается - вначале надо давать soft skills. Отсюда явный перекос, когда в проекты начинают играть с детского сада, так и не объясняя до окончания школы, что это такое.
И это тоже неправильно. Более корректно вместо soft skills говорить об универсальных компетенциях, и их нужно давать не до и не после, а одновременно с профессиональными. Внутри проекта при решении реальных задач ценность всех видов компетенций становится очевидной.
– В системе производства инноваций, которую вы выстраиваете, полноправный партнер - бизнес. Насколько он сегодня заинтересован работать с университетами?
– Проблема доведения проектов НИР до запуска производства - проблема не только и не столько университетов. В ее решении должны быть задействованы также бизнес и государство. Нужны условия, при которых вкладывать в отечественные разработки станет выгоднее, чем покупать готовые зарубежные продукты.
Как ни парадоксально, но то, чему должна была способствовать система государственных мер, сделали санкции, выполнившие роль протекционистских барьеров. Они простимулировали бизнес идти в университеты. И не надо думать, что раньше бизнес у нас был непатриотичным, а теперь стал патриотичным.
Бизнес есть бизнес. Если купить за рубежом дешевле, чем вложиться в отечественный продукт, инвестирующий в инновации бизнес будет убит более прагматичными конкурентами. Чтобы этого не случилось, требуются специальные меры.
В обычных условиях это налоговые и кредитные льготы и преференции, различные механизмы дешевого или бесплатного доступа инноваторов к ресурсам, регулирование таможенных льгот и, наоборот, пошлин. Нельзя сказать, что этого не было.
Но до сих пор казалось, что существующих мер достаточно, просто у вузов или академических НИИ нет хороших разработок или бизнес почему-то не хочет их внедрять. Но когда «вдруг» случились санкции, то оказалось, что и разработки у нас есть, и бизнес их внедрять хочет. Значит, компенсационные меры и стимулирующие механизмы достаточными все же не были. И это самый главный вывод, о котором нельзя забывать.
О том, какие разработки ученых ТГУ за последние годы были востребованы бизнесом, читайте в следующем номере.
При подготовке статьи использованы материалы пресс-службы ТГУ.
Подготовила Наталия БУЛГАКОВА
Фото предоставлены пресс-службой ТГУ
